[:en]Leadership is an interesting construct that became very popular in the past 20 years.
As the industry grew, questions like “Who is a good leader?” and “How to recognize a person with leadership skills?” became more and more common in the community.
Reascherces, from different backgrounds, like psychology, sociology, and political science, tried to explain and leadership characteristics and predict the behavior of a good leader.
These approaches have encompassed leader traits and skills, leader behaviors and activities, leader power and influence, situational determinants of leader behavior, and leadership as an attributional process (e.g., Bass, 1985, 1990; Conger, 1999; Dansereau, Graen, & Haga, 1975; Fiedler, 1978; House, 1971, 1999; Kouzes & Posner, 2002; Stogdill, 1948, 1974; Yukl, 1989).
Despite a huge number of conducted studies of leadership, this remains an interesting topic for researches.
Given that communication is growing in strategic importance for all types of organizations worldwide, the managerial function of public relations has brought the importance of leadership to the forefront of professional development. In addition, a better understanding of the qualities and dimensions of leadership in PR may help strengthen the development of leaders in the field and increase the profession’s value to organizations.(Meng, J., Berger, B. K., Gower, K. K., & Heyman, W. C. (2012).)
The trait approach
During the first half of the twentieth century, the most popular approach was the “trait approach”. This approach is based on studying a person’s personality, motives, values, and skills that could make someone a good leader.
The origin of this method starts in Psychology of personality.
Followers of this technique compared traits of people that are considered to have leadership skills in a higher percentage than average (like presidents CEOs) with traits exhibited by nonleaders.
Although the trait approach has been an important stream in leadership research, it has inherent weaknesses. For example, the massive research effort in the trait approach has failed to locate any traits that would guarantee effective leadership and succession. It also has largely neglected the relevance of traits and situations. Another major criticism is that the trait approach did not recognize the importance of followers in the leadership process. (Meng, J., Berger, B. K., Gower, K. K., & Heyman, W. C. (2012).) Factors such as the followers’ personality traits, followers’ learning processes in the workplace, and followers’ behaviors in workgroups all affect the leadership process and its outcomes (e.g., Dansereau et al., 1975; Graen, 1976). Therefore, although traits are still considered important, attention in leadership research has shifted to the interaction of traits, situations, and the impact of followers’ behaviors on leadership.
Behavioral approach
The focus of this approach is the belief that the leader is made by his actions (on a workplace, school, community) and his actions result in the number of followers.
Although some behavioral theorists have used diverse terms to classify leadership styles, two main types of behaviors are most often studied: task-oriented and relationship-oriented behaviors (Bratton et al., 2005).
The task-oriented leader is concerned with discovering what activities are typical of managerial work and the process of managerial decision making and problem-solving (e.g., McCall & Kaplan, 1985; Yukl, 1989).
The relationship-oriented behavioral approach is focused more on leader-follower relationships during the task accomplishing the process, such as showing respect and support for followers (e.g., Kotter, 1982; Mintzberg, 1973, 1979).
Although authors of this approach gave a wider and more detailed picture of a leader, it still has it’s shortcomings.
It helped us understand what types of leaders we have but we still could not find a universal answer what type of traits and behavior leader has to exhibit.
Personality traits of a leader
There are several common traditional leader traits and skills (Katz & Kahn, 1978; Stogdill, 1974; Yukl, 1971, 1998) that are believed to be a part of most leaders.
The modern personality tests that are focused on measuring leadership skills include questions related to assertiveness, determination, cooperativeness, self-confidence and emotional intelligence
Emotional intelligence
One of the controversial topics in psychology and other sciences is emotional intelligence. Researches showed that emotional intelligence could be one of the important characteristics of a leader.
Mayer et al. (2000) proposed that a high level of emotional intelligence might enable a leader to be better able to monitor how workgroup members are feeling, and take the appropriate action (Kerr, R., Garvin, J., Heaton, N., & Boyle, E., 2006)
Surprisingly, given the popularity of the concept, most of the published research investigating EI and performance outcomes has been conducted in laboratory conditions, using student sample populations (Lopes et al., 2004), or has adopted a mixed model of EI within their research methodology. The studies that have applied the ability model within organizational contexts have found mixed results. Weinberger’s (2002) investigation of the relationship between EI and transformational leadership, using the MSCEIT, and the multifactor leadership test (Bass and Avolio, 1995), found no significant correlations within a sample group of 138 managers. Rosete and Ciarrochi (2005) studied 41 Australian public service managers to explore the relationship between ability-based Emotional intelligence (MSCEIT), personality (16PF), cognitive intelligence (WASI) and leadership effectiveness. He found that higher emotional intelligence scores were associated with higher leadership effectiveness
Assertiveness
Assertiveness is viewed as a dimension describing people’s tendency to speak up for, defend, and act in the interest of themselves and their own values, preferences, and goals (cf. Costa & McCrae, 1992; Wilson & Gallois, 1993)
Highly assertive people often get their way, at least in terms of short-run instrumental benefits. In organizations, assertive people tend to be seen by others as more powerful than passive employees, and they tend to adopt more structurally advantageous positions in social networks. (Daniel R. Ames and Francis J. Flynn, 2012)
Some research has shown that certain behaviors as occupying various points on an assertiveness continuum ranging from passivity and submissiveness to aggressiveness and hostility (e.g., Wilson & Gallois, 1993).
One study explored, how certain term appears in general use. everyday use of the term “assertives” has labels attached to a wide range of behavioral levels. Thus, low assertiveness may refer to showing unwarranted deference, high assertiveness may refer to belligerently pursuing goals, and moderate assertiveness may refer to defending against imposition and actively making legitimate claims. We adopt this dimensional view in the present article. (Daniel R. Ames and Francis J. Flynn, 2012)
Leadership is an interesting subject, and it’ll stay so for probably quite some time. Models that we use now can definitely help us understand parts of personality traits that are characteristical for a leader, but they explain only parts of it. Hopefully in the next few years, we’ll have a more comprehensive method for studying leadership as a construct.
[:es]El liderazgo es un constructo interesante que se ha hecho muy popular en los últimos 20 años. A medida que la industria crece, preguntas como “¿Quién es un buen líder? y “¿Cómo reconocer a una persona con habilidades de liderazgo?” se hacen cada vez más comunes en la comunidad.
Investigadores de diferentes campos, como la psicología, la sociología y las ciencias políticas, han tratado de explicar las características del liderazgo y predecir el comportamiento de un buen líder. Estos enfoques han abarcado rasgos y habilidades del líder, comportamientos y actividades del líder, poder e influencia del líder, determinantes situacionales del comportamiento del líder y el liderazgo como proceso atribucional (por ejemplo, Bass, 1985, 1990; Conger, 1999; Dansereau, Graen, & Haga, 1975; Fiedler, 1978; House, 1971, 1999; Kouzes & Posner, 2002; Stogdill, 1948, 1974; Yukl, 1989).
A pesar de que se ha realizado un gran número de estudios sobre liderazgo, éste sigue siendo un tema interesante para las investigaciones.
Dado que la comunicación está creciendo en importancia estratégica para todo tipo de organizaciones en todo el mundo, la función directiva de las relaciones públicas ha llevado la importancia del liderazgo al frente del desarrollo profesional. Además, una mejor comprensión de las cualidades y dimensiones del liderazgo en las relaciones públicas puede ayudar a fortalecer el desarrollo de los líderes en el campo y aumentar el valor de la profesión para las organizaciones (Meng, J., Berger, B. K., Gower, K. K., & Heyman, W. C. (2012)).
El enfoque por rasgos
Durante la primera mitad del siglo XX, el enfoque más popular fue el “enfoque por rasgos”. Este enfoque se basa en el estudio de la personalidad, los motivos, los valores y las habilidades de una persona que podrían hacer de ella un buen líder. El origen de este método comienza en la Psicología de la personalidad. Los seguidores de esta técnica compararon los rasgos de las personas que se considera que tienen habilidades de liderazgo en un porcentaje más alto que el promedio (como los presidentes y directores ejecutivos) con los rasgos que exhiben los no líderes.
Aunque el enfoque de rasgos ha sido una corriente importante en la investigación del liderazgo, tiene debilidades inherentes. Por ejemplo, el esfuerzo masivo de investigación en el enfoque de rasgos no ha logrado localizar ningún rasgo que garantice un liderazgo y una sucesión efectivos. También ha descuidado en gran medida la pertinencia de los rasgos y las situaciones. Otra crítica importante es que el enfoque de rasgos no reconoció la importancia de los seguidores en el proceso de liderazgo. (Meng, J., Berger, B. K., Gower, K. K., & Heyman, W. C. (2012).) Factores como los rasgos de personalidad de los seguidores, los de aprendizaje de éstos en el lugar de trabajo y su comportamiento en los grupos de trabajo afectan el proceso de liderazgo y sus resultados (por ejemplo, Dansereau et al., 1975; Graen, 1976). Por lo tanto, aunque los rasgos todavía se consideran importantes, la atención en la investigación del liderazgo se ha desplazado hacia la interacción de los rasgos, las situaciones y el impacto de los comportamientos de los seguidores con respecto al liderazgo.
Enfoque conductual
El objetivo de este enfoque es la creencia de que el líder es hecho por sus acciones (en un lugar de trabajo, escuela, comunidad) y sus acciones resultan en el número de seguidores. Aunque algunos teóricos de la conducta han usado diversos términos para clasificar los estilos de liderazgo, dos tipos principales de conductas son estudiados con mayor frecuencia: conductas orientadas a las tareas y conductas orientadas a las relaciones (Bratton et al., 2005). El líder orientado a la tarea se ocupa de descubrir qué actividades son típicas del trabajo administrativo y del proceso de toma de decisiones administrativas y resolución de problemas (por ejemplo, McCall & Kaplan, 1985; Yukl, 1989). El enfoque conductual orientado a las relaciones se centra más en las relaciones entre líderes y seguidores durante la tarea de llevar a cabo el proceso, tales como mostrar respeto y apoyo a los seguidores (por ejemplo, Kotter, 1982; Mintzberg, 1973, 1979).
Aunque los autores de este enfoque dieron una imagen más amplia y detallada de un líder, todavía tiene sus deficiencias. Nos ayudó a entender qué tipos de líderes tenemos, pero aun así no pudimos encontrar una respuesta universal a qué tipo de rasgos y comportamiento tiene que mostrar el líder.
Rasgos de personalidad de un líder
Hay varios rasgos y habilidades tradicionales comunes (Katz & Kahn, 1978; Stogdill, 1974; Yukl, 1971, 1998) que se cree que son parte de la mayoría de los líderes. Las pruebas de personalidad modernas centradas en medir las habilidades de liderazgo incluyen preguntas relacionadas con asertividad, determinación, cooperación, autoconfianza e inteligencia emocional.
Inteligencia emocional
Uno de los temas controvertidos en psicología y otras ciencias es la inteligencia emocional. Las investigaciones demostraron que la inteligencia emocional puede ser una de las características importantes de un líder.
Mayer et al (2000) propusieron que un alto nivel de inteligencia emocional podría permitir a un líder estar mejor capacitado para monitorear cómo se sienten los miembros del grupo de trabajo y tomar las medidas apropiadas (Kerr, R., Garvin, J., Heaton, N., & Boyle, E.., 2006) Sorprendentemente, dada la popularidad del concepto, la mayor parte de la investigación publicada que investiga los resultados de la IE y el desempeño se ha realizado en condiciones de laboratorio, utilizando poblaciones de muestras de estudiantes (Lopes et al., 2004), o ha adoptado un modelo mixto de la IE dentro de su metodología de investigación. Los estudios que han aplicado el modelo de habilidades en contextos organizacionales han encontrado resultados mixtos. La investigación de Weinberger (2002) sobre la relación entre la IE y el liderazgo transformacional, utilizando el MSCEIT y el cuestionario de liderazgo multifactorial (Bass y Avolio, 1995), no encontró correlaciones significativas dentro de las muestras de un grupo de 138 gerentes. Rosete y Ciarrochi (2005) estudiaron a 41 gerentes de servicio público australianos para explorar la relación entre la inteligencia emocional basada en la capacidad (MSCEIT), la personalidad (16PF), la inteligencia cognitiva (WASI) y la efectividad del liderazgo. Encontraron que las puntuaciones más altas de inteligencia emocional estaban asociadas con una mayor efectividad de liderazgo
Asertividad
La asertividad es vista como una dimensión que describe la tendencia de las personas a hablar, defender y actuar de acuerdo a su propio interés y valores, preferencias y objetivos (cf. Costa & McCrae, 1992; Wilson & Gallois, 1993). Las personas altamente asertivas a menudo se salen con la suya, al menos en términos de beneficios instrumentales a corto plazo. En las organizaciones, las personas asertivas tienden a ser vistas por otros como más poderosas que los empleados pasivos, y tienden a adoptar posiciones estructuralmente más ventajosas en las redes sociales (Daniel R. Ames y Francis J. Flynn, 2012). Algunas investigaciones han demostrado que ciertos comportamientos ocupan varios puntos en un continuo de asertividad que va desde la pasividad y la sumisión hasta la agresividad y la hostilidad (por ejemplo, Wilson & Gallois, 1993).
Un estudio exploró cómo aparece cierto término en el uso general. El uso diario del término “asertivo” posee etiquetas adheridas a una amplia gama de niveles de comportamiento. Por lo tanto, la baja asertividad puede referirse a mostrar deferencia injustificada, la asertividad alta puede referirse a perseguir objetivos beligerantemente, y la asertividad moderada puede referirse a defenderse contra la imposición y a hacer reclamos legítimos activamente. Adoptamos esta visión dimensional en el presente artículo (Daniel R. Ames y Francis J. Flynn, 2012).
El liderazgo es un tema interesante, y probablemente lo seguirá siendo durante bastante tiempo. Los modelos que usamos ahora definitivamente pueden ayudarnos a entender partes de los rasgos de personalidad que son característicos de un líder y si lo que necesita es una prueba para evaluar candidatos con habilidades de liderazgo, puede utilizar la Prueba de Liderazgo de Evalart que evalúa los factores mencionados en este artículo.[:pb]
A liderança é uma construção interessante que se tornou muito popular nos últimos 20 anos.
À medida que a indústria crescia, perguntas como “Quem é um bom líder?” e “Como reconhecer uma pessoa com habilidades de liderança?” se tornou cada vez mais comum na comunidade.
Pesquisadores, de diferentes origens, como psicologia, sociologia e ciência política, tentaram explicar as características da liderança e prever o comportamento de um bom líder.
Estas abordagens têm englobado traços e competências de líder, comportamentos e atividades do líder, poder e influência do líder, determinantes situacionais do comportamento do líder e liderança como um processo de atribuição (por exemplo, Bass, 1985, 1990; Conger, 1999; Dansereau, Graen, & Haga, 1975; Fiedler, 1978; House, 1971, 1999; Kouzes & Posner, 2002; Stogdill, 1948, 1974; Yukl, 1989).
Apesar de um grande número de estudos realizados sobre liderança, este continua sendo um tema interessante para pesquisas.
Dado que a comunicação está crescendo em importância estratégica para todos os tipos de organizações ao redor do mundo, a função gerencial das relações públicas trouxe a importância da liderança para a vanguarda do desenvolvimento profissional. Além disso, uma melhor compreensão das qualidades e dimensões da liderança em RP pode ajudar a fortalecer o desenvolvimento de líderes na área e aumentar o valor da profissão para as organizações. (Meng, J., Berger, BK, Gower, KK, & Heyman, WC (2012).)
A abordagem dos traços
Durante a primeira metade do século XX, a abordagem mais popular foi a “abordagem dos traços”. Essa abordagem é baseada no estudo da personalidade, motivos, valores e habilidades de uma pessoa que podem fazer de alguém um bom líder.
A origem deste método começa na Psicologia da personalidade.
Os seguidores dessa técnica compararam traços de pessoas consideradas como tendo habilidades de liderança em uma porcentagem maior do que a média (como presidentes, CEOs) com traços exibidos por não-líderes.
Embora a abordagem de traços tenha sido um fluxo importante na pesquisa de liderança, ela tem fraquezas inerentes. Por exemplo, o grande esforço de pesquisa na abordagem de traços não conseguiu localizar quaisquer traços que garantem liderança e sucessão eficazes. Também negligenciou em grande parte a relevância de traços e situações. Outra grande crítica é que a abordagem do traço não reconhecia a importância dos seguidores no processo de liderança. (Meng, J., Berger, BK, Gower, KK, & Heyman, WC (2012).) Fatores como os traços de personalidade dos seguidores, os processos de aprendizagem dos seguidores no local de trabalho e os comportamentos dos seguidores em grupos de trabalho afetam o processo de liderança e seus resultados (por exemplo, Dansereau et al., 1975; Graen, 1976). Portanto, embora os traços ainda sejam considerados importantes, a atenção na pesquisa de liderança mudou para a interação de traços, situações e o impacto dos comportamentos dos seguidores na liderança.
Abordagem comportamental
O foco dessa abordagem é a crença de que o líder é feito pelas suas ações (no local de trabalho, escola, comunidade) e suas ações resultam no número de seguidores.
Embora alguns teóricos comportamentais tenham usado diversos termos para classificar os estilos de liderança, dois tipos principais de comportamentos são mais frequentemente estudados: comportamentos orientados para a tarefa e comportamentos orientados para o relacionamento (Bratton et al., 2005).
O líder orientado para a tarefa está preocupado em descobrir quais atividades são típicas do trabalho gerencial e do processo de tomada de decisão gerencial e resolução de problemas (por exemplo, McCall & Kaplan, 1985; Yukl, 1989).
A abordagem comportamental orientada para o relacionamento é focada mais nas relações líder-seguidor durante a tarefa de realização do processo, como mostrar respeito e apoio aos seguidores (por exemplo, Kotter, 1982; Mintzberg, 1973, 1979).
Embora os autores dessa abordagem forneçam uma imagem mais ampla e detalhada de um líder, ela ainda tem suas deficiências.
Isso nos ajudou a entender que tipos de líderes temos, mas ainda não conseguimos encontrar uma resposta universal que tipo de traços e comportamentos o líder deve exibir.
Traços de personalidade de um líder
Existem vários traços e habilidades de líderes tradicionais comuns (Katz & Kahn, 1978; Stogdill, 1974; Yukl, 1971, 1998) que se acredita serem parte da maioria dos líderes.
Os testes de personalidade modernos que são focados em medir habilidades de liderança incluem questões relacionadas à assertividade, determinação, cooperação, autoconfiança e inteligência emocional.
Inteligência emocional
Um dos tópicos controversos em psicologia e outras ciências é a inteligência emocional. Pesquisas mostraram que a inteligência emocional pode ser uma das características importantes de um líder.
Mayer et al. (2000) propõe que um alto nível de inteligência emocional pode permitir que um líder seja mais capaz de monitorar como os membros do grupo de trabalho estão se sentindo e tomar as medidas apropriadas (Kerr, R., Garvin, J., Heaton, N., & Boyle , E., 2006).
Surpreendentemente, dada a popularidade do conceito, a maioria das pesquisas publicadas investigando IE e resultados de desempenho foi conduzida em condições de laboratório, usando amostras de alunos (Lopes et al., 2004), ou adotou um modelo misto de IE em suas metodologias de pesquisas. Os estudos que aplicaram o modelo de habilidade em contextos organizacionais encontraram resultados mistos. A investigação de Weinberger (2002) da relação entre IE e liderança transformacional, usando o MSCEIT e o questionário de liderança multifatorial (Bass e Avolio, 1995), não encontrou correlações significativas dentro de um grupo amostral de 138 gerentes. Rosete e Ciarrochi (2005) estudaram 41 gerentes de serviços públicos australianos para explorar a relação entre inteligência emocional baseada em habilidades (MSCEIT), personalidade (16PF), inteligência cognitiva (WASI) e eficácia da liderança. Ele descobriu que pontuações mais altas de inteligência emocional estavam associadas a maior eficácia de liderança.
Assertividade
A assertividade é vista como uma dimensão que descreve a tendência das pessoas de falar, defender e agir no interesse de si mesmas e de seus próprios valores, preferências e objetivos (cf. Costa & McCrae, 1992; Wilson & Gallois, 1993).
Pessoas altamente assertivas geralmente conseguem o que querem, pelo menos em termos de benefícios instrumentais de curto prazo. Nas organizações, as pessoas assertivas tendem a ser vistas pelos outros como mais poderosas do que os funcionários passivos, e tendem a adotar posições estruturalmente mais vantajosas nas redes sociais. (Daniel R. Ames e Francis J. Flynn, 2012).
Algumas pesquisas mostraram que certos comportamentos ocupam vários pontos numa continuidade de assertividade que vai da passividade e submissão à agressividade e hostilidade (por exemplo, Wilson & Gallois, 1993).
Um estudo explorou como determinado termo aparece no uso geral. O uso cotidiano do termo “assertivos” tem rótulos ligados a uma ampla gama de níveis comportamentais. Assim, baixa assertividade pode referir-se a mostrar deferência injustificada, alta assertividade pode referir-se a perseguir objetivos de forma beligerante e assertividade moderada pode referir-se a defender-se contra imposição e fazer reivindicações legítimas ativamente. Adotamos essa visão dimensional no presente artigo. (Daniel R. Ames e Francis J. Flynn, 2012).
Liderança é um assunto interessante, e vai continuar assim por provavelmente algum tempo. Os modelos que usamos agora podem definitivamente nos ajudar a entender partes dos traços de personalidade que são característicos de um líder, mas explicam apenas partes dele. E se o que você precisa é de um teste para avaliar candidatos com habilidades de liderança, você pode usar o Evalart Leadership Test que avalia os fatores mencionados neste artigo.
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